תקציב סטטי הוא תקציב שאינו משתנה עם שינויים ברמות הפעילות. לפיכך, גם אם היקף המכירות בפועל משתנה באופן משמעותי מהציפיות המתועדות בתקציב הסטטי, הסכומים הרשומים בתקציב אינם משתנים. מודל תקציבי סטטי הוא שימושי ביותר כאשר לחברה יש מכירות והוצאות צפויות מאוד שלא צפויים להשתנות בהרבה בתקופת התקצוב (כמו למשל במצב מונופול). בסביבות נזילות יותר בהן תוצאות ההפעלה עשויות להשתנות באופן מהותי, תקציב סטטי יכול להוות מכשול, מכיוון שניתן להשוות תוצאות בפועל לתקציב שאינו רלוונטי עוד.
התקציב הסטטי משמש כבסיס ממנו משווים את התוצאות בפועל. השונות המתקבלת מכונה שונות תקציבית סטטית. בדרך כלל משתמשים בתקציבים סטטיים כבסיס להערכת ביצועי המכירות. עם זאת, הם אינם יעילים להערכת ביצועי מרכזי עלות. לדוגמא, מנהל מוקד עלות יכול לקבל תקציב סטטי גדול, ויוציא הוצאות מתחת לתקציב הסטטי ויתוגמל על כך, למרות שירידה כוללת גדולה בהרבה במכירות החברה הייתה צריכה לחייב הפחתת הוצאות גדולה בהרבה. אותה בעיה מתעוררת אם המכירות גבוהות הרבה יותר מהצפוי - מנהלי מרכזי עלות צריכים להוציא יותר מהסכומים המצוינים בתקציב הסטטי הבסיסי, ולכן נראה שיש להם שינויים לא נוחים, למרות שהם פשוט עושים את מה שצריך כדי לשמור עם דרישת הלקוח.
תוצאה נפוצה של שימוש בתקציב סטטי כבסיס לניתוח שונות היא שההבדלים יכולים להיות משמעותיים למדי, במיוחד לתקופות התקציב הרחוקות ביותר בעתיד, מכיוון שקשה לחזות מדויקות יותר מכמה חודשים. שונות זו קטנה בהרבה אם משתמשים בתקציב גמיש במקום זאת, מכיוון שתקציב גמיש מותאם להתחשב בשינויים בהיקף המכירות בפועל.
לדוגמא, חברת ABC יוצרת תקציב סטטי בו תחזית ההכנסות תהיה 10 מיליון דולר, ועלות הסחורה שנמכרה תהיה 4 מיליון דולר. המכירות בפועל הן 8 מיליון דולר, המייצג שונות תקציבית סטטית שלילית של 2 מיליון דולר. העלות בפועל של סחורות שנמכרו היא 3.2 מיליון דולר, שהם שונות תקציבית סטטית נוחה של 800,000 דולר. אם החברה הייתה משתמשת בתקציב גמיש במקום זאת, עלות הסחורה שנמכרה הייתה נקבעת על 40% מהמכירות, ובהתאם הייתה יורדת מ -4 מיליון דולר ל -3.2 מיליון דולר כאשר המכירות בפועל ירדו. זה היה מביא לכך שהעלות בפועל והמתוקצבת של סחורות שנמכרו היו זהות, כך שלא תהיה עלות שונות של סחורות שנמכרו.
