ניהול מבוסס פעילות (ABM) משמש לקביעת הרווחיות של כל היבט בעסק, כך שניתן יהיה לשדרג או לבטל את התחומים הללו. הכוונה היא להשיג ארגון מכוון יותר עם רווחיות גבוהה יותר. המידע המשמש בניתוח ABM נגזר מתמחור מבוסס-פעילות, כאשר עלויות תקורה כלליות מוקצות לאובייקטים בעלות בהתבסס על השימוש במנהלי פעילות. אובייקט עלות הוא כל דבר עליו עסק רוצה לאסוף מידע על עלויות, כגון תהליכים, לקוחות, מוצרים, קווי מוצרים ואזורי מכירה גיאוגרפיים. מספר דוגמאות לאופן השימוש ב- ABM הן:
לקביעת הרווחיות הכוללת של לקוח, בהתבסס על רכישותיו, החזרות המכירות והשימוש בזמן של מחלקת שירות הלקוחות.
כדי לקבוע את הרווחיות הכוללת של מוצר חדש, על סמך מכירותיו, תביעות האחריות וזמן התיקון הנדרש לסחורה שהוחזרה.
לקביעת הרווחיות הכוללת של מחלקת המו"פ, על בסיס הכספים שהושקעו ותוצאתם של מוצרים חדשים שפותחו.
המידע שמקורו בניתוח ABM יכול להועבר גם למודלים ולתקציבי חיזוי של החברה, מה שמקנה להנהלה מושג טוב יותר לגבי סיכויי העתיד של העסק.
הבעיה עם ABM היא ההנחה הבסיסית שלה שניתן לתרגם את כל היתרונות והעלויות של אובייקט עלות למונחים כספיים. לדוגמא, תוצאות ניתוח ABM עשויות להוביל את ההנהלה למסקנה כי יש להוריד את דרגת מקום העבודה לנכס בדרגה נמוכה יותר על מנת לחסוך כסף; במציאות, שטח משרדים מהודר יותר שימושי למשיכת טירונים לחברה.
מאותה סיבה, יכול להיות קשה ליישם ABM לחשיבה אסטרטגית. הבעיה בתחום זה היא שכיוון אסטרטגי חדש עשוי להיות יקר למדי בטווח הקצר, אך יש לו סיכויים לתמורה ארוכת טווח שקשה לכמת אותם בניתוח ABM.
משתי הסיבות שצוינו, לא ניתן להשתמש במידע שנוצר מניתוח ABM כדי להניע את כל החלטות הניהול - פשוט מידע שניתן להכניס ואז להקשר הכללי של אופן הפעולה של ארגון. לפיכך, זהו אחד מכמה כלי החלטה שההנהלה יכולה להשתמש בהם.
