תקצוב השתתפות הוא תהליך שבמסגרתו אנשים המושפעים מתקציב מעורבים באופן פעיל בתהליך יצירת התקציב. גישה זו מלמטה למעלה לתקצוב נוטה ליצור תקציבים שניתן להשיג יותר מאשר תקציבים מלמעלה למטה שמוטלים על חברה על ידי ההנהלה הבכירה, עם הרבה פחות השתתפות עובדים. זה גם טוב יותר למורל, ונוטה לגרום למאמצים גדולים יותר של העובדים להשיג את מה שחזו בתקציב. עם זאת, תקציב השתתפותי גרידא אינו לוקח בחשבון שיקולים אסטרטגיים ברמה גבוהה, ולכן ההנהלה צריכה לספק לעובדים הנחיות לגבי הכיוון הכללי של החברה ואופן ההתאמה של המחלקות האישיות שלהם לתוכה.
כאשר משתמשים בתקצוב השתתפות ברחבי הארגון, התקציבים המקדימים מתקדמים דרך ההיררכיה הארגונית, נבדקים ואולי משתנים על ידי מנהלים בדרג הביניים. לאחר הכנסתם לתקציב אב יחיד, יתכן ויהיה ברור שהתקציבים שהוגשו לא יעבדו יחד, ובמקרה זה הם נשלחים חזרה למקוריים לצורך איטרציה נוספת, בדרך כלל עם הנחיות המציינות מה ההנהלה הבכירה מחפשת.
בגלל המספר הגדול יותר של עובדים העוסקים בתקצוב השתתפותי, זה נוטה לקחת זמן רב יותר ליצירת תקציב מאשר במקרה של תקציב מלמעלה למטה שנוצר על ידי מספר קטן בהרבה של אנשים. גם עלות העבודה הקשורה ליצירת תקציב כזה גבוהה יחסית.
בעיה נוספת בתקצוב השתתפותי היא שמכיוון שהאנשים שמקורם בתקציב הם גם אלה שביצועיהם ישוו לעומתם, יש נטייה למשתתפים לאמץ תקציב שמרני עם ריפוד נוסף על הוצאות, כך שהם בטוחים באופן סביר להשיג את מה שהם חוזים בתקציב. נטייה זו בולטת יותר כאשר משלמים לעובדים בונוסים על סמך ביצועיהם כנגד התקציב. ניתן להקל על בעיית רפיון תקציבי זה על ידי הטלת בדיקת תקציב על ידי חברי ההנהלה אשר סביר להניח שיידעו מתי מרפדים תקציבים, ואשר רשאים לבצע בו התאמות לפי הצורך. רק באמצעות גישה זו ניתן לשלב מטרות מתיחה בתקציב.
