הצורך בתכנון קיבולת
דאגה מרכזית בתקציבים של חברות רבות היא שהם לא קושרים את נתוני ההכנסות וההוצאות בתקציבים ליכולות התפעוליות הבסיסיות שלהם. דוגמה נפוצה היא כאשר המנכ"ל מתקצב מכירות פעמיים בשנה הבאה, אך עם אותו מספר אנשי מכירות, מתוך הנחה שהם יהיו יעילים פי שניים. גם אם תחול עלייה במספר המתוקצבים של אנשי המכירות, ייקח זמן להגביר את יכולות המכירה שלהם, והכשרתם עשויה להרחיק זמן מצוות המכירות הקיים. נושאי יכולת דומים יכולים להתעורר במקום אחר בתקציב. לדוגמה:
מפעל וציוד . מתקן הייצור עשוי להיות קרוב ליכולתו המעשית המרבית ואינו יכול לייצר את כמות הסחורה המתוקצבת.
כוח אדם . חלק מתפקידי הצוות מצריכים הכשרה מקיפה, שלא ניתן למהר. דמיינו את משך הזמן שלוקח להכשיר אומן לייצר פסנתר בכיתת קונצרט. תקופת הכשרה זו חייבת להיות מובנית בתקציב.
פיתוח מוצרים . יש לעקוב אחר תהליך סטנדרטי בכדי להבטיח כי עיצובי מוצרים חדשים נבדקים כראוי לבעיות בטיחות ושיעורי כשל. לא ניתן למהר את תהליך הבדיקה הזה, אחרת חברה עלולה להתמודד עם זיכרון מוצרים יקר או תביעות לקוחות.
עמדות תקורה . ככל שעסק גדל, יש למלא מגוון תפקידים תקורה, כגון צוות חשבונאות נוסף, מתכנני ייצור, צוות רכש וכדומה.
תכנון קיבולת בתקציב
ניתן לזהות מגבלות קיבולת במודל תקציבי על ידי הסתמכות על ייעוץ של אנשי התפעול בנוגע לאזורי צוואר הבקבוק. כמו כן, שקול ליצור דף ניתוח יכולות בתקציב שמזהה את האזורים בהם יהיה צורך במשאבים רבים יותר. דוגמה הבאה לתכנון שינויי כוח אדם במחלקת המכירות.
